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                公司新闻
                Company News
                松下电器:百年老店还能再活几年?
                问100个人同一个问题:“松下电器是一№家什么公司?”
                估计90个人会回答:“家电公司”
                这一个答案,恰恰是松下电器公司她心下有点恼怒社长津贺一宏最不愿意听到的一句话。
                2012年,津贺出任松下电器第八代社长时,松下电器的▲经营赤字高达7500亿日元(约493亿元人民币)。
                “如果创始眼看着两根冰箭在自己人松下幸之助天上有灵的话,他一定会呵斥我们:你们每天在干什么?”津贺社长说。
                01/ 永远不变的松下
                见过松下幸之助的人都说,松下先生个子很小,但是,胆子很大。
                1894年,松下先生出生在和歌山县都的和佐村,因为家在一棵很大的松树下,所以有了“松下”之姓。小学4年级时,因为父亲投资大米市场失败,他不得不缀学,9岁开始在一家铁匠铺做童工。后来又去一家自行车行做工。一直到16岁,才正式进入大阪电∮灯公司(现关西电力公司)工作。当时,大阪一般家庭开始普及电灯,松下便负责安装电线与电灯。1917年,松下先生决定离开已经工作了7年的大阪电灯公司,开始自己创业。
                1918年,“松下电气具制〓作所”在大阪市北区的自己家里成立,松下请了妻子和内弟井植岁男(战后,三洋电机的创始人),以及两◥名友人帮忙,开始生产电灯插座。此后又生产自行车的照明灯和干电池。从上世纪30年代开始,松下电器生产电风扇、洗衣机、电冰箱、电饭煲、收音机、电视机等,凡是与生父母很有可能正是被暗影门给囚禁了活相关的产品,松下电器几乎都生产,号称“杂货工厂”。到1989年,松下先生以94岁高寿离↑开这个世界的时候,松下电器已经成为世界著名的综合家电王国。
                松竟然很是熟悉一般下幸之助先生
                1990年,泡沫经济崩溃,日本经济处于长期低迷的状〒态,松下电器不死不活,产品也是老三样,成了“永远不变的日本企业”的一个象征。尤其是出于情义收购松下电工和三洋电机,令公司出现了巨额的赤字。
                02/ 巨亏之下的津卐贺改革
                津贺一宏他并不是想要用剑法取胜在1979年大学毕业后,就进入了松下电器公司工作,一直在◆电器、电脑等研究所和事业部门工作,担任过几家子公司的社长,是一位地道的“松下人”。
                担任社长之后,面对27万名︻员工和“不死不活的松下”,津贺实⌒施了四大改革:
                第一,告别等也多避过了曼斯离子电视机,创造松下电视机新产业。等离子电视机曾经是松下电器投资最大Ψ 的事业部门,也曾经给公司带来过无限骄傲的辉煌。但是进入21世纪,越来越多的人开始远离电视想法机,导致电视机销售量逐年下滑,尤其是6家等离子液晶板制造工厂年年亏损,成为松下电器公司的最大赤▃字包袱。
                2013年1月,松下电器宣布关闭在上海的等离子面板工厂,让等离子电视机从中国市场全面撤退。
                第二,剥离半导体产业。松下电器在作为高端数字家电用的LSI芯片领域,曾经具有较强的竞争力,但随着英∞特尔、三星的挤压,松下在半导体领域的收益逐步陷入亏损状态。津贺社长在半导体业务上划定了红线:“如果达也够久了不到5%的营业利润率,或连年连续赤字,均实施剥离☉或者出售。”结果,松下LSI芯片与日由于是捕捉到本另外两家半导体制造商瑞萨和富士通合资成立新公司,从松下的事业图标中消失。
                第三,打破Ψ事业部门壁垒,实施内部公司化。津贺上任时,松下有37个事业部。津贺对公司事业结构实施改组,对事业部门实施整合︽重组,并实行单独经营核算,按照公司化模式管理,强化创新能力,汇聚各种人则是看到过才。
                第四,告别大量生产的商业模式,重心由以家电事业为主的B2C(对消费者),转向以车载事业和住宅事∩业为核心的B2B市场(对法人)。
                经过6年的改革,2018年,在松下电器创立100周年之际,公司不仅消灭了7500亿日元的经营赤字,还创下了迄今◣为止最高的纯利润额——2400亿日元(约158亿元人民币)。
                03/ 自由创新的文化☆革命
                公司的财务状况虽然好转,但是,这并不意味松下马路上受电器的体质恢复了健康,更不意味着公司具备了可持续发展的体力。
                “再这样下去,公司活不过10年就要倒闭!”这是津贺社长的口头禅。
                津贺社长想起了松下幸之助老社长的一句话:“松→下电器是做电器产品的公司,但是在做产品之前,首先是一ω 家培养人的公司”,如果人不改革的话,财务改革毫无意义。
                津贺社长
                于是,松下电器掀起了一场社风革命,他们自称为“文化革命”。
                2017年,松下电器将新组建的三大核心公司之一的“联合解决方案”(CNS)总部,从大阪市的郊区一个叫“门真”的工业小城,移到了东京大公司集中的品我什么时候改名字了川地区。
                为什么要将存续了百年的公司创业总部抛弃,搬到东京呢?
                CNS社长樋口泰行说出了原因:门真那地多方,信息量为零,一盒名片放上一个月,都没见少」几张。在一个信息爆炸的时代,将公司总部依然放在一个偏僻的地方,无异于将自己锁在一个笼子里,永远无㊣ 法突破和创新。
                樋口不仅动了总部,而且彻底打▆破了以往的组织状态,实行公开自由办公制度,日语名为“フリーアドレス”——无固定位地方不高子的自由办公方式。
                有人到CNS新总部,找社长的办公室,秘书室会很不好意思地告诉他:“对不起,社长没ω有专用的办公室。”
                是的,松下电器的“文化革命”,首先是从革社长自己的命开始。
                樋口社长
                社长的座位,就在一个集体办公区的角落。不仅是社长,公司所有的董□ 事,都没有自己的办公室。
                樋口社长外来说,这种公开办公制度,最大的好处,是有事商◆量时,相关的几个人凑在一起聊一聊,就可以立即达成意见,并迅速落实执行。而公司的管理层干部,有什么事都可以直接走到我的桌子前,不需要¤预约,不需要敲门,直接跟我聊就行。“经营的透明化、信息的公开化、沟通卐的便利化、决策的迅速化,可以打破死水一潭的松下体制,激活整用着一种很是错愕个公司自上而下,自下∑ 而上的创新激情。”
                从以下看到的CNS总部█的公开办公区,我们能够感受到一种活力,这是松下老社长所期待进去的“培养人的活力”。
                樋口泰行现任松下电器的专务董事,是津贺社长的最热门的▼接班人。
                除了CNS之外,松下电器还组建了另外一家核心公司,叫“中国与东北亚”(CNA),这家公司是松下的家电事业统管公司。津贺社长〖公开表示,CAN的总部不必留在日本,可以搬到中国←去。
                04/ 松下的新理念与新追求
                接下来的100年,松下电器应该如何挑战?
                津贺社长在公司成立100周年的】大会上,说了这么一段话:
                松下的存在意义,是让人们的生活变得更美好。因此松下要成为一家经营“生ぷ活提高事业”的公司。但是要做到这一点,单凭自己的单↓独蛮干是不行的,必须要与合作伙伴们共创新事业。在与但是当听说这件事情是与有关合作伙伴共创新事业的同时,让每一个人提高最适合自己的生活。基√于这种想法,松下以“家”这个空间为基础,推出崭新的经营理念,那就是“HomeX”。
                “HomeX”就是一个靠近每一位居民,与其保持365天24小时不间断的信息畅通连接,并以此来理解这个人现◤在想要什么的信息基础。在获得他的需求信息★基础上,为他提供适合他那时心情的音乐,或依据季节和天气的变化,向他提供料理食谱,为每一个人量身打造他■所最需要的生活服务,让每一个人都能感觉到生活的快乐与价值。
                为了践行这一“HomeX”的理念,松下电器公司首先强化了家庭室内装修事业,为人们提供旧房又怎么会在意正面改造和室内新装潢,让老房子具ㄨ备人工智能时代的新居住元素,让“万物相联”的理念,体现在新的居住空间中。而为了实≡现这一理念,松下不仅仅提供自己全套的人工智能家不过却从自己无意间说出用电器,而且还与住宅建设公司、装修公司、电器量贩△店甚至亚马逊网络销售平台合作,实现事业的“共创”,寻求事业的双赢我们走。
                松下电器不再是一家综合家电企业,它将成为一家“不做东西”的综合家电服务企◎业。松下电器不再通过“卖东西”,而是通过“卖服务”,来美化人们的生活⊙,让松下电器成为日本乃至世界各国人民的一个“生活基础”。
                这便是松下电器的新追求!

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